公司层战略总体战略与业务层战略竞争战略、职能层战略如人力资源、财务、营销战略共同构成企业的战略体系公司层战略回答“做什么”是最高层次的决策关注全局和长期方向。是企业的最高行动纲领它决定了企业的业务组合与资源配置核心要回答“我们究竟要做什么”这一根本问题。公司层战略的核心目标在于通过统筹管理多个业务单元创造超越各业务单元独立运营价值之和的协同效应最终实现企业整体价值的最大化。业务层战略回答“怎么做”关注如何在具体市场与竞争对手展开竞争如成本领先、差异化。职能层战略回答“如何支撑”是各职能部门如何配合前两层战略落地的具体行动方案。一、发展战略的分类一一体化战略1.横向一体化收购或合并同行业的竞争对手以扩大市场份额、降低成本实现规模经济以获取竞争优势。例如滴滴与快的合并。横向一体化的适用条件外部行业环境产业成长期/整合期规模经济显著市场集中度低产品标准化高。内部企业能力资金实力雄厚卓越的整合能力能管理反垄断风险。目标与时机战略目标清目标企业有价值符合政策法规。2.纵向一体化向产业链的上下游延伸。如车企收购电池厂商后向一体化或建立直营销售网络前向一体化。优点缺点风险有利于节约与上下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本。增加企业的内部管理成本。不熟悉新业务领域所带来的风险。控制稀缺资源。纵向一体化尤其是后向一体化一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强增加了企业在该产业的退出成本。保证关键投入的质量或获得新客户。二密集型战略-安索夫“产品-市场战略组合“矩阵安索夫矩阵Ansoff Matrix是帮助企业思考“在哪儿卖”和“卖什么”这两个核心问题的经典工具。它由“市场”和“产品”两个维度构成形成了四个基本的增长战略每个战略的风险和适用场景各不相同。1. 市场渗透 (Market Penetration) —— “卖得更多”1策略核心在现有市场销售现有产品力求提升市场份额。这是风险最低的增长方式。2适用条件市场尚未饱和或产品处于生命周期成长期企业具备更强的营销或价格优势。企业拥有强大的市场地位并且能利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势。其他竞争者由于各种原因离开了市场。3实现路径价格策略通过降价或促销吸引更多顾客。营销推广加大广告投入提升品牌忠诚度鼓励重复购买。渠道拓展增加销售网点或线上渠道让产品更容易被买到。4风险最低。一切都在熟悉的范围内执行难度相对较小。2. 市场开发 (Market Development) —— “卖给更多人”1策略核心将现有产品推广到新市场新区域、新客群。比如将产品从一线城市推向二三线城市或从国内推向海外。2适用条件现有产品在技术上或品质上具备较强竞争力新市场有未被满足的、相似的需求企业有开拓新渠道的资金和资源。可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道。企业的主业属于正在迅速全球化的产业。3实现路径地域扩张进入新的城市、国家或地区。客群拓展寻找现有产品的新用户群体如将老年保健品推向年轻人市场。4风险中等。产品是熟悉的但对新市场的客户习惯、法律法规不熟悉存在一定不确定性。3. 产品开发 (Product Development) —— “卖更好的东西”1策略核心针对现有市场推出新产品或改良产品。例如手机厂商每年发布新款型号。2适用条件现有客户有新的、未被满足的需求企业具备较强的研发和创新能力行业技术迭代快企业所在产业正处于高速增长阶段主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品。3实现路径产品升级在原有产品基础上增加新功能、新款式。产品线延伸推出与现有产品定位不同如高端或低端的新产品。技术创新利用新技术开发出全新的替代品。4风险中等。市场是熟悉的但研发新产品存在失败的可能性。5优点延长产品的生命周期提高产品的差异化程度满足市场的新需求从而改善企业的竞争地位。有利于企业利用现有产品的声誉和商标吸引用户购买新产品。由于企业对现有市场较为了解产品开发的针对性较强因而较易取得成功。4. 多元化 (Diversification) —— “做新东西、卖给新人”1策略核心用新产品在新市场中竞争。这是风险最高的一种增长方式因为企业将同时面对不熟悉的业务和不熟悉的市场。2适用条件现有行业增长潜力有限或风险过高企业拥有充足的资金和较强的管理能力来驾驭新业务。3类型细分相关多元化同心多元化新业务与现有业务在技术、渠道、品牌等方面有协同性如小米从手机扩展到智能家居。这是相对更稳妥的多元化。不相关多元化离心多元化新业务与现有业务完全无关如一家食品公司投资房地产。风险最高但有时是为了分散投资风险。5优点与缺点维度优点风险原有业务1利用未被充分利用的资源包括盈余资金。2运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场。来自原有经营风险的风险。新业务1能更容易从资本市场中获得融资。2当企业在原产业无法增长时找到新的增长点。3获得资金或其他财务利益。产业进入和退出风险。整体业务分散风险。市场整体风险以及内部经营整合风险。二、发展战略的主要途径一并购战略1、并购动机获得协同效应。避开进入壁垒迅速进入争取市场机会。克服企业负外部性减少竞争增强对市场的控制力。2、并购失败的原因并购阶段原因举例事前决策不当并购前被并购方存在隐患或风险。聘请专业的顾问进行调查。事中支付过高的并购费用。并购溢价过高。聘请专业的顾问进行估值。事后并购后不能很好地进行企业整合。并购前被并购方存在隐患或风险。并购后双方在经营、财务、技术、人员、文化等方面的存在整合问题特殊跨国并购面临政治风险。政治风险国家之间的冲突。二内部发展新建战略1、实施动因实现技术创新开发新产品的过程使得企业能深刻地了解市场及产品。保持独特文化当企业拥有强大的、独一无二的企业文化如创新文化不希望被外部并购对象的文化冲淡时会选择内部发展。提供职业发展为管理者提供职业发展的机会。有计划进行容易从企业资源获得财务支持并且成本可以按时间分摊。实现均衡增长带来的增长更平缓、更可控有利于企业稳步扩张。降低风险与成本内部发展可避免支付高昂的并购溢价即“控制权溢价”同时降低整合过程中的人才流失和文化冲突风险。不存在合适的收购对象。并购通常会发生隐蔽的或无法预测的损失而内部发展不太可能产生这种情况。成本增速较慢。2、缺点新市场可能面临非常高的障碍。一开始缺乏规模经济或经济曲线效应。在市场上增加了竞争者可能会激化某一市场内的竞争。不能接触到其他企业的知识及系统。当市场发展得非常快时内部发展会显得过于缓慢。3、应用条件1进得去产业的结构性障碍还没有完全建立起来产业内现有企业的行为障碍容易被制约。2抗的过企业有能力克服结构性与行为性障碍或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。三企业战略联盟1、主要类型及特点类型内容优点和缺点股权式联盟-合资企业共同设立一家企业涉及资产或人员的合并1独立法人有独立的公司治理结构2资源投入最深合作关系最紧密3利益共享、风险共担按股权比例分配。优点1有利于扩大企业的资金实力。2通过部分拥有对方的形式增强双方的信任感和责任感因而更有利于长久合作。缺点灵活性差。股权式联盟-相互持股不涉及资产或人员的合并必须时相互持股如果时单方面持股那么就是并购大量持股或契约式联盟小量持股1无新法人成立仅通过股权纽带连接2目的在于建立长期稳定的合作关系而非控制权3通常持股比例较低不影响各自独立经营。契约式战略联盟-功能性协议企业之间决定在某些具体的领域进行合作。常见形式包括技术交流协议、合作研究开发协议、生产销售协议、产业协调协议等。优点1更强调协调和默契更具有战略联盟的本质特质2经营灵活性、自主权和经济效益等方面更优越。缺点1控制力差。2组织松散缺乏稳定性和长远利益。3联盟内沟通不充分。4组织效率低下。选股权式联盟当合作长期、战略性强且需要深度资源整合如共同研发核心技术、共同进入新市场时。但需做好长期磨合和较高退出成本的准备。选契约式联盟当合作期限较短、目标明确或需要快速、低成本地测试市场时。它赋予企业更高的灵活性但同时也需要建立有效的信任和监督机制以防机会主义行为。2、战略联盟形成的动因1资源互补与共享每个企业都有其独特的资源如技术、品牌、渠道、管理经验、客户资源但很难面面俱到。通过联盟各方可以优势互补用己之长换彼之长实现资源的最优配置。2促进技术创新在技术迭代加速的今天单靠内部研发可能周期长、风险高。联盟是获取核心技术、专利或行业新知识的快速通道尤其适用于技术密集型行业如生物医药、人工智能。3开拓新的市场跨越市场进入壁垒、实现速度与成本的最优解、降低经营风险等。4降低协调成本相比较并购方式战略联盟不需要进行企业的整合。5避免或减少竞争在过度竞争的行业中联盟可以避免“价格战”等恶性竞争将竞争焦点转向产品创新和服务提升从而改善行业整体竞争格局。6避免经营风险降低市场进入风险、分担财务与研发风险、稳定上下游供应链、对冲战略与创新风险。3、战略联盟的管控1订立协议。范围严格界定联盟的目标。股权结构周密涉及联盟的结构。估值准确评估投入的资产。违约、政治解决到期规定违约责任和解散条款。2建立合作信任的联盟关系。4、网络合作联盟-战略联盟是“点对点”的合作而网络合作联盟是“点对网”的生态合作。1对新成员企业的具体评估与判断标准关注新企业对相关业务领域的理解、优势和潜力。新企业与现有联盟成员企业的业务内容的重叠度。新企业与现有联盟成员企业战略的相容性。新企业与现有联盟成员企业战略的合作历史。2类型类型适用条件特点稳定网络合作联盟成熟行业竞争优势存续时间较长顾客需求相对固定且可预测。通过网络合作保持领先和实现规模经济。动态网络合作联盟产品创新频繁产品生命周期较短。灵活聚散及通过资源的共享不断探索实现产品与服务的创新。3优点与风险优点/动因风险实现资源、优势互补。对外不合作放弃与其他公司发展联盟的机会为企业的资源共享和创新设置障碍。让更多成员企业共同实现联盟。对内有冲突联盟内部的负面事件和矛盾冲突可能给企业带来种种不利影响影响企业的业绩和未来发展。通过共享能力与资源推动创新。改变了原来只有物理聚集才能实现的资源与能力共享提高了额外获得资源与能力的可能性。战略选择-企业公司层战略总体战略-发展战略