【导读】传统的员工晋升路径多为单一的晋升通道即员工级别、主管级别、经理级别的依次晋升。该公司的员工晋升路径也基本上属于此类模式但一直以来由于缺乏明确的晋升路径说明及晋升标准人员的晋升也较为混乱领导“拍脑瓜”决定晋升人员的情况也屡见不鲜。到底应该如何设计员工的晋升通道和晋升标准呢【客户评价】作为一家传统型企业我公司的人力资源管理也依然采用传统的管理模式员工晋升采用“直上直下式”。长期下来员工的工作积极性逐渐降低不满情绪逐渐增加。为了从根本上改变这一现状提高员工的忠诚度和积极性让员工工作更有劲我们从今年5月初开始了与专业人力资源公司——华恒智信的合作。华恒智信顾问团队在合作过程中多次深入地对我公司各部门负责人和员工进行调研充分了解我公司的实际情况发现问题的难题和解决问题的关键点在整个项目工作过程中表现出了突出的敬业负责的精神。咨询专家提出的双通道晋升的解决方案帮助技术人员明确了发展和努力的方向也帮助企业从根本上保留了人才的途径。真诚地感谢华恒智信所有项目团队成员的认真、敬业的精神和所有为我公司做出的努力感谢项目团队成员为了尽快提供高质量的项目成果而加班加点地辛勤工作。公司在此对华恒智信咨询团队的辛勤工作表示感谢——某环境工程集团人力资源部经理【客户行业】环境工程行业【问题类型】晋升通道设计【客户背景】远大环境工程集团有限公司化名是一家集水处理技术和水处理设备的研究、开发、制造、销售、服务为一体的集团公司下属8家子公司和12个办事处。公司现有员工超千人。公司致力于向环境工程总承包、设备研发制造的实施、环保设施的运营等全方位综合发展。该公司对技术研发非常重视也投入了大量资金其自行研制的三十多项产品均获得了实用新型专利并得到推广及应用。凭借较高的技术水平、严格的质量控制体系以及高质量的服务在当地成为领头企业。随着企业的迅速发展在人力资源管理上也逐渐暴露出一些问题其中员工晋升通道一直较为混乱很多员工反映不知道自己的发展前景在哪里也因此导致了一些优秀人才外流、员工工作积极性差等问题。基于此该集团公司邀请人力资源专家——华恒智信进驻企业帮助企业设计科学、合理的员工晋升路径。【现状问题】传统的员工晋升路径多为“直上直下式”单一的即员工级别、主管级别、经理级别的依次晋升。该公司的员工晋升路径也基本上属于此类模式但一直以来由于缺乏明确的晋升路径说明及晋升标准人员的晋升也较为混乱领导“拍脑瓜”决定晋升人员的情况也屡见不鲜。有的老员工工作了十几年仍是员工级别而同部门才工作一两年的人就晋升到了主管级别也有能力不错的员工迅速晋升到经理级别的现象从而引发了其他员工的不满。久而久之员工越来越不清楚自己的发展方向工作积极性越来越低甚至流失了一大部分优秀人才。直上直下的晋升通道也带来了另一方面的问题即由于管理职位的数量有限而空缺的职位又相对很少往往优秀的人才会因为没有合适的晋升职位而得不到晋升只能慢慢“熬”到有职位空缺的时候才能晋升这就在一定程度上打击了优秀人才的积极性。而该公司技术人员的主要晋升通道是初级、中级、高级技术职称的依次晋升且技术评级主要依赖学历、经验、年限、资历等因素。技术人员需要积累多年经验才具备晋升的资格一些优秀的技术人员也往往会因为“经验不足”而不能得到晋升严重打击了技术人员的积极性随着时间的推移一些“有劲头”的优秀技术人员也慢慢变得懒散很少主动提升专业知识及工作技能。此外作为集团公司必须对子公司的人事、财务、采购等进行有效的把控因此集团管控中心负责人的全局思维及整体把控能力就显得尤为重要尤其是一些综合性管理岗位财务、人事、营销等。目前集团管控中心的几位分管负责人都是各自领域做得比较好的经理提拔上来的也就是说表现好的人事经理就被提拔到集团管控中心负责各分子公司的人事管控表现好的财务经理就负责各分子公司的财务管控等表面上看起来这种晋升通道很合理但是实际管理过程中由于各领域分管负责人的思维只局限在各自领域对集团业务难以做到整体把控工作起来也相对比较费力。到底该如何设计这些负责管控人员的晋升通道和晋升标准也是此次项目的重点所在。【分析解读】通过深入的调查和分析华恒智信顾问专家团队指出该公司的人员晋升通道设计存在以下几个方面的问题一、晋升通道相对单一且缺乏明确的标准该公司仍沿用传统的“直上直下式”晋升通道造成“挤独木桥”的现象导致人员晋升速度缓慢一些短时间内晋升无望的优秀人员就可能会选择离职造成了人才流失。再加上没有明确的晋升标准员工不清楚自己的发展方向工作积极性也难以提升。而对于技术人员其晋升通道即是初级、中级、高级的技术职称晋升属于单向晋升而一些协调性比较强、技术水平又相对较差的人员更适合做技术管理类岗位但是却“转型无门”也不得不另寻他路。另一方面由于晋升通道的设计缺乏合理性员工的发展和提升属于“杂乱性”难以实现人才的系统性培养。二、欠缺系统性的人才整合和培养由于直上直下的晋升通道设计该公司也出现了“人才不均衡性”有的部门急缺优秀人才而有的部门却会出现优秀人才因得不到重用而流失的现象。对核心人才的培养体系欠缺系统性和全局性由于涉足的工作也仅仅是一个领域导致优秀人才的思维被局限难以从整体上把控整个公司的工作进展另外由于这些核心人才不了解其他领域的工作导致跨领域沟通存在一定的困难加大了沟通成本。【解决方案】结合该公司的管理现状及多年咨询实践经验基于深入的调研和分析针对以上几个问题华恒智信顾问专家团队提出以下解决方案一、针对职能人员晋升通道单一的问题设计横向发展通道横向上在不同的职位、不同部门、不同子公司之间建立起转换和迁移的通道提供多元化的人才成长通道打破单向晋升通道的设计促进员工的横向流动。其中横向发展通道可以通过调动、选拔和竞聘等方式实现。增加横向发展通道一方面拓宽了员工的职业晋升通道缓解了“挤独木桥”的问题优秀人才在一个部门得不到晋升时也可以选择跨部门晋升极大地激励了员工的工作积极性另一方面也促进了企业内部人才的系统性整合和培养削弱了企业内部人才的不均衡性优化集团公司的人力资源配置从而促进企业的进一步发展。二、针对技术人员晋升通道单一的问题设计双晋升通道将原有的单一技术等级晋升通道拓展为双晋升通道即技术通道管理通道。其中技术通道是指沿着技术专业化的路径不断提升技术水平成为技术专家管理通道是指技术人员也可逐渐转型沿着业务管理的通道不断发展。在这种职业发展的模式下技术人员可以根据自己各方面的能力、专长等选择适合自己的发展道路。对企业来讲可结合企业实际情况对技术人员进行科学合理的评估并完善相关的配套管理机制比如培养体系、薪酬管理体系等帮助技术人员选择合适的晋升路径也有利于人才潜能的挖掘促进员工为企业创造更多的价值。此外明确的发展方向和完善的配套机制也有利于对优秀人才的保留。三、针对管控中心部分人员不能胜任岗位的问题在晋升标准中明确跨岗位工作经验要求为保证集团管控中心的有效性管控人员的基层经验就显得尤为重要这里的基层经验除去本岗位/部门的工作经验之外也包括跨岗位/部门的工作经验比如财务管理的相关工作经验对保证人事管控的有效性来说也是非常重要的那么人事管控人员的晋升路径中就必须包括财务管理相关的岗位工作经验。建设系统性的人才培养体系及与之配套的人才晋升路径并在晋升标准中明确要求相关工作经验保证对核心管控人员的系统性培养确保其岗位胜任能力和集团管控的有效性。【华恒智信总结】对于技术研发人员较为集中或知识密集型企业来说任职资格体系的构建往往比薪酬体系的完善还要重要得多。有效的激励的前提就是能抓住员工真正的需求因此企业在设计人员激励体系时需分析员工的需求所在并针对具体的需求去设计激励的手段。根据马斯洛原理员工在满足了生理需求、安全需求等相对较为低级的需求之后就带来了自尊需求、自我实现需求的高级需求这时候对人员激励来说科学、完善的任职资格体系的设计就显得尤为重要了。但是很多企业的任职资格管理体系仍存在很多问题诸如晋升通道不健全、标准不明确、与人才培养无法接轨等在此案例中华恒智信顾问专家团队提出的职能人员横向晋升通道、技术人员双晋升通道以及对核心人才晋升路径的重塑等解决方案有针对性地帮助企业解决了任职资格体系中所存在的问题得到了客户的高度认可。