“这两年学了BLM、学了平衡计分卡理论都能讲一套回到公司还是不知道从哪里入手。”这是我在一次企业家交流中听到的话。说这话的老板做制造业上过不少课笔记本摞起来有半人高但公司的战略执行依然是一盘散沙——目标定了落不了地团队各干各的年初的规划到年中面目全非。学了这么多为什么用不出来这不是个别现象。很多企业都面临同样的困境方法论的课上了不少回到公司面对真实的经营场景却不知道该怎么用。学的是“框架”缺的是“翻译”光华赋能接触了数万家企业后发现很多企业并不缺少管理知识。BLM、BSC这些方法论不少老板都能说出个大概。但问题在于理论框架和实际业务之间缺少一个“翻译”环节。以平衡计分卡为例。四个维度、战略地图、因果链听起来逻辑严密但回到自己公司财务指标怎么定客户维度怎么拆流程优化从哪里切入学习成长怎么匹配业务目标每一步都是“理论很好用不起来”的坎。方永飞在光华大增长营中曾做过一个判断平衡计分卡是好工具全世界都知道它很好但绝大多数企业用不起来。因为它太抽象了——四个维度之间的因果逻辑放到不同的行业、不同的规模、不同的阶段完全是不一样的。不是企业不想用是缺了一套“翻译”的方法。就像你拿到了一本菜谱上面写“加入适量盐、少许糖”但你的食材、你的口味、你的锅灶都和菜谱上不一样。没有人和你一起试、一起调最后只能弃之不用。“分拆对”把方法论变成动作光华大增长营的解法是“分拆对”工作法本质上是BSC的落地实践方法解决了“理论很好用不起来”的难题。它把四个维度的抽象框架变成企业可以直接上手的三步操作。第一步分目标。 不是简单地把公司目标分给各部门。从财务目标逐层分解到客户、流程、团队每一个层级的目标都要明确、可量化并且上下对齐——每个人都能说清楚“我的目标跟公司战略有什么关系”。目标对齐了团队才不会各跑各的。第二步拆动作。 目标定了接下去是把目标变成动作。不是“提升客户满意度”这样的空话而是“每周回访20个老客户”这样的实招。每条业务线都有对应的执行动作和检查节点确保每个动作都有明确的节点和数据要求。动作拆到位团队才知道每天该做什么。第三步对能力。 动作拆出来了团队做不做得到这是很多企业最容易忽略的一步。对能力就是对照目标和动作识别能力缺口通过实战带教补上来。不是“你怎么不行”而是“我带着你做”。在光华大增长营的训战现场学员带着真实业务数据来在课堂上完成分拆对手册的填写讲师深入各小组针对性辅导确保“不要带着问题来带着方案走”。从“听懂”到“会做”光华大增长营至今已举办30余期围绕BLM业务领先模型构建系统框架形成了“一个视角、两个飞轮、三个动作、四个角度、九个模块、十八个落地工具、三十六个关键数据”的系统应用架构。但框架只是骨架真正让学员觉得“有用”的是“分拆对”这套落地方法。它不依赖复杂的咨询工具企业团队学了就能用用了就能看到变化。如果你也在被“学了方法用不出来”困住或许可以了解一下光华大增长营。