立项1.项目建议书定义项目发展周期的初始阶段产物是国家或上级主管部门选择项目的依据也是可行性研究的依据涉及利用外资的项目在项目建议书批准后方可开展对外工作。有些企业单位根据自身发展需要自行决定建设的项目也要参照这一模式首先编制项目建议书目的争取上级同意启动后续可行性研究NEW内容1.项目的必要性。2.项目的市场预测是否能获得收益。3.项目预期成果如产品方案或服务的市场预测。4.项目建设的必要条件2.可行性研究可行性研究内容经济可行性微观支出一次性非一次性、直接间接、经营-研发/管理/销售财务折旧收益直接间接分析收益投资比投资回报分析敏感性分析影响大的重点关注间接影响支出收益的技术可行性开发风险技术能力产品功能人力资源运行环境可行性软件交付之后能否顺利运行涉及用户单位的硬件平台管理体制人员素质工作习惯法律政策社会收益可行性宏观对内品牌效益竞争力、技术创新、人员提升、管理提升对外公共、文化、环境、社会责任收益初步可行性研究内容在对市场或客户情况进行调查后对项目做初步评估1需求与市场预测包括客户和服务对象需求分析预测营销和推广分析如初步的销售量和销售价格预测2设备与资源投入分析包括从需求、设计、开发、安装实施到运营的所有设备与材料的投入分析3空间布局如网络规划、物理布局方案的选择4项目设计包括项目总体规划、信息系统设计和设备计划、网络工程规划等5项目进度安排包括项目整体周期、里程碑阶段划分等初步可行性研究作用1项目进行投资建设是否具有必要性2项目建设的周期是否合理且可接受3项目需要的人力、财力资源等是否可接受4项目的功能和目标是否可以实现5项目的经济效益、社会效益是否可以保证6项目从经济上、技术上是否合理等初步可行性研究目的1.分析项目的前途从而决定是否应该继续深入调查研究2.初步估计和确定项目中的关键技术及核心问题以确定是否需要解决3.初步估计必须进行的辅助研究以解决项目的核心问题并判断是否具备必要的技术、实验、人力条件作为支持辅助研究类型产品市场研究投入资源研究设备选择研究实验室和中间工厂试验网络物理布局规模的经济性研究。NEW详细可行性研究必须需要对项目在 经济、技术、运行环境、法律、社会收益 方面 进行调查深入详细可行性研究内容背景依据结论成果1.项目背景项目总体目标2.编制项目建议书的过程及必要性市场情况调查分析3.可行性研究结论、项目提出的技术背景、项目的技术发展现状、经济效益预测、社会效益分析与评价、客户现行系统业务、资源、设施情况调查4.成果项目实施进度计划、项目投资估算、项目组人员组成、项目风险3.项目评估与决策项目评估依据①项目建议书及其批准文件②项目可行性研究报告③报送组织的申请报告及主管部门的初审意见④项目关键建设条件和工程等的协议文件⑤必需的其他文件和资料项目评估程序成立评估小组进行分工制订评估工作计划包括评估目的、评估内容、评估方法和评估进度等开展调查研究收集数据资料并对可行性研究报告和相关资料进行审查和分析。尽管大部分数据在可行性报告中己经提供但评估单位必须站在公正的立场上核准己有数据的可靠性并收集、补充必要的数据资料以提高评估的准确性分析与评估在上述工作基础上按照项目评估内容和要求对项目进行技术经济分析和评估编写、讨论、修改评估报告召开专家论证会评估报告定稿并发布整合目标资源分配平衡竞争性需求研究备选方案裁剪过程实现目标协调管理知识域依赖裁剪考虑因素项目生命周期开发生命周期管理方法知识管理经验教训变更管理项目治理效益。整合层面过程层面相互交叠过程重复认知层面知识领域背景层面环境因素。NEW定义识别、定义、组合、协调各个过程组的各个过程和项目管理活动NEW1.项目章程内容项目目标高层级项目描述高层级项目需求项目成功的标准项目审批成功的要求项目退出的标准整体项目风险总体项目进度计划项目预算主要干系人名单项目经理的权利发起人的姓名和职权2.假设日志包括制约因素和假设条件3.项目管理计划包括九大知识域管理计划四大基准三大辅助管理计划以及开发方法和项目生命周期4.变更请求纠正措施为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动、预防措施为确保项目工作未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动、缺陷补救为了修正不一致产品或产品组件而进行的有目的的活动、更新对正式受控的项目文件或计划进行变更以反映修改、增加的意见或内容。变更性质重大、重要、一般紧迫性紧急、非紧急5.隐性知识信念经验洞察力知识管理工具》显性知识 信息管理工具》经验教训登记册6.监控项目工作关注定期审查项目绩效决定是否采取纠正措施或预防措施以及推荐必要的措施将实际项目工作与项目管理计划相比较建立一个信息库实时维护准确的文件和信息为报告项目状态、记录进展提供信息做出预测更新进度和成本信息检查单个项目风险跟踪项目变更实施情况确保项目工作与业务需求保持一致向项目集汇报项目状态7.变更流程干系人发起变更申请书面项目经理负责收集进行项目初审确定项目的必要性、价值格式完整性验证进行变更方案论证技术要求转换为资源需求从技术和经济的角度评估交由CCB审批审批结论反馈项目经理监督变更实施情况基准评估变更效果关闭变更流程8.结束项目或阶段对内管理收尾对外合同收尾10.验收的可交付成果包括交货清单批准的产品规范工作绩效文件工作绩效数据执行项目工作的过程中从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。数据通常是最低层次的细节将交由其他过程从中提炼并形成信息。在工作执行过程中收集数据再交由10大知识领域的相应的控制过程做进一步分析工作绩效信息工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息。在项目开始时就在项目管理计划中规定关于范围、进度、预算和质量的具体工作绩效测量指标。项目期间通过控制过程收集绩效数据与计划和其他变量比较为工作绩效提供背景工作绩效报告包括项目的进展和调整情况、项目的完成情况、项目的资金情况、效益情况、财务制度执行情况。各职能团队绩效、项目中存在的问题、预测、变更请求。工作绩效报告可以包含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述。也可以表示为引起关注、制定决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式范围概述确保项目做且只做所需的全部工作在于定义和控制哪些工作应包含在项目中裁剪考虑因素知识和需求管理需求的稳定性开发方法治理政策确认和控制范围管理计划指导制定项目范围说明书限制条件指导制定WBS模板指导验收可交付成果验收流程指导监督和维护范围基准需求管理计划确定如何规划、跟踪和报告需求确定需求优先级排序过程确定哪些需求属性要被列入到需求跟踪矩阵当中配置管理活动如何发起变更申请如何分析其影响如何追溯跟踪和报告变更审批权限测量指标以及使用这些测量指标的理由需求分类业务需求高层级需求组织战略需求干系人需求用户提出解决方案需求系统功能或性能过去和就绪需求如收集数据培训为未来需求做准备项目需求要满足的制约因素质量需求质量测量指标NEW需求文件将单向需求一一对应到系统需求当中需求必须是完整的明确的可测量的可追踪的主要干系人认可的相互关联的需求跟踪矩阵将识别探明的需求落实不遗漏不镀金支持反向跟踪内容包括项目名称项目描述项目预算需求编号需求描述业务目标项目目标WBS成果概设文档开发方案测试用例。作用包括1.将业务目标与项目需求关联确保业务价值2.确保审批通过的需求被实现3.为产品变更提供框架。NEW需求来源分类业务需求整体全局、用户需求用户视角、系统需求功能功能点非功能性能设计约束规章制度需求质量功能设计分类QFD基本需求明示、期望需求隐含、兴奋需求意外、多余项目范围说明书1.内容产品范围描述可交付成果验收范围项目除外责任假设条件制约因素2.作用确定范围变更基础是否越界沟通基础达成共识规划和控制的依据进度规划和成本规划的基础范围基准包括批准的项目范围说明书WBSWBS词典WBS名词里程碑标注着某个可交付成果或者阶段的正式完成工作包控制账户工作包的负责人下级工作产出内容相同的工作包可以归为一个控制点作为绩效测量目标一种管理控制点在该控制点上把范围、预算、实际成本和进度加以整合并与挣值比较以测量绩效规划包还未拆分工作内容已知但详细进度活动未知低于控制账户的工作分解结构组件低于控制账户高于工作包字典针对每个工作分解结构组件详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件WBS分解步骤师姐分便当识别和分析可交付成果及相关工作》确定WBS的结构与编排方法树型-中小型项目列表型-大型复杂型项目》自上而下逐层分解》为WBS组成部分制定和分配标志编码》核实工作分解的程度是恰当的WBS分解形式以项目生命周期的各阶段作为分解的第二层把产品和项目可交付成果放在第三层 或 以主要可交付成果作为分解第二层WBS分解注意事项整体行为单元1.WBS必须是面向可交付成果的2.必须符合项目范围在各层次上保持项目的完整性避免遗漏必要的组成部分100%规则3.低层工作应该支持计划和控制具有可比性是可管理的可定量检查的8-80小时规则工作包耗时时长4.工作单位应能分开不同的责任者和不同的工作内容每个工作单位有且仅有一人负责5.一个工作单元只能从属于某个上层单元避免较差从属4-6层6.应包括项目管理工作也包括分出去的工作7.WBS的编制需要所有主要项目干系人参与8.WBS并非是一成不变的滚动分解原则确认范围验收过程客户主要关注产品范围项目管理层关注项目范围项目经理关注可交付成果项目团队成员关注自己负责的WBS工作包验收过程确定时间》识别投入》确定验收标准》确定组织会议步骤》组织会议确认范围与质量控制区别关心点确认范围关注可交付成果的验收是否符合需求和验收标准控制质量关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求NEW检查问题1.成果是否是可确定的2.里程碑是否明确3.质量标准是否明确4.项目团队与干系人对成果边界的理解是否一致5.项目范围是否有遗漏6.范围风险是否需要降低控制范围范围变更原因1.内部项目实施组织本身发生变化项目范围的计划不周密有遗漏2.外部项目外部环境发生变化市场出现了新的技术用户提出了新的需求提前祝愿顺利上岸提前祝愿顺利上岸提前祝愿顺利上岸